De zeven voorwaarden voor TeamFlow

In het eerste artikel van dit drieluik besprak ik wat individuele flow is en hoe de theorie van TeamFlow hieruit is ontstaan. TeamFlow is een gedeelde ervaring waarbij teamleden volledig opgaan in hun onderling afhankelijke taken.

Het team ervaart hierbij de volgende vier kenmerken:

• holistische focus
• wederzijds vertrouwen
• gezamenlijke voortgang
• een gevoel van eenheid

Dat op zich is al nastrevenswaardig, maar voor organisaties hebben teams in flow grote voordelen. Zij weten:

• elkaars kwaliteiten gerichter te benutten
• beter om te gaan met complexe uitdagingen
• zichtbare gezamenlijke vooruitgang te boeken

Wat jammer is: die ervaring kun je niet op afroep bestellen.

“Goedemorgen allemaal. Vanaf vandaag gaan we elkaar volledig vertrouwen en als één geheel functioneren.”

Gelukkig ben je niet helemaal aan de goden overgeleverd. Je kunt wel degelijk invloed hebben op het gezamenlijk ervaren van flow. Deze vier kenmerken zijn namelijk het resultaat van de voorwaarden die geschapen zijn. En die voorwaarden kun je beïnvloeden, daar kun je aan werken. Het zijn als het ware de knoppen waaraan je binnen een team kunt draaien.

Deze zeven voorwaarden vormen geen checklist waarbij je na zeven vinkjes automatisch TeamFlow ontvangt. Ze hangen organisch met elkaar samen. Een helder doel werkt bijvoorbeeld pas echt wanneer teamleden weten hoe en wat zij persoonlijk bijdragen. Open communicatie komt moeilijk op gang wanneer mensen zich niet veilig voelen. En duidelijke afspraken hebben weinig waarde wanneer het commitment ontbreekt om ze ook na te leven.

Omdat een team in flow zo veel voordelen met zich meebrengt, zowel voor de individuele teamleden als voor de organisatie als geheel, is het verstandig om er alles aan te doen om teams in flow te krijgen. De voorwaarden zijn de sleutel. Daar kun je aan werken. Laten we daarom wat dieper ingaan op deze voorwaarden.

1. Collectieve ambitie: waarom doen wij dit samen?

De collectieve ambitie vormt het hart van het TeamFlow-model. Het is het gezamenlijke verlangen om ergens aan bij te dragen. Niet alleen omdat het in het jaarplan staat, maar omdat teamleden het werk belangrijk, interessant of betekenisvol vinden.

De collectieve ambitie geeft antwoord op een eenvoudige maar vaak lastig te beantwoorden vraag:

Waarom vormen wij eigenlijk een team?

Bij de meeste lezers zal Simon Sinek wel bekend zijn. Hij formuleerde drie gouden cirkels, waarbij de eerste, binnenste cirkel de waarom-vraag voorstelt.

Bij collectieve ambitie is dat net zo. Dat is iets anders dan vragen wat een team produceert.

Een klantenserviceteam beantwoordt vragen. Een zorgteam verleent zorg. Een docententeam verzorgt onderwijs. Dat beschrijft het werk, maar nog niet wat de mensen samen willen betekenen.

De collectieve ambitie van een zorgteam kan bijvoorbeeld zijn: “Wij willen dat kwetsbare ouderen zo lang mogelijk veilig en zelfstandig thuis kunnen blijven wonen.” Dat is iets anders dan: “Wij moeten dit kwartaal 1.200 zorgbezoeken uitvoeren.”

Die bezoeken kunnen nodig zijn, maar ze vormen niet de reden waarom mensen zich met het team verbonden voelen.

Een bekend voorbeeld: Solar Team Eindhoven

Bij Solar Team Eindhoven werken studenten samen aan een zonnewagen. Hun concrete doel is deelnemen aan en winnen van een wedstrijd. De achterliggende ambitie is groter: bijdragen aan duurzame mobiliteit en laten zien dat personenvervoer op zonne-energie mogelijk is.

Juist die combinatie is krachtig. De wedstrijd geeft richting en urgentie. De grotere ambitie geeft betekenis.

“Wij streven ernaar duurzame waarde te creëren voor al onze stakeholders.”

In organisaties gaat dit regelmatig mis. De missie hangt op een poster in de hal, maar leeft nauwelijks in de dagelijkse samenwerking.

“De beste dienstverlener van Nederland worden” klinkt ambitieus, maar roept weinig op zolang niemand weet wat dit voor klanten, medewerkers of de samenleving betekent.

Een collectieve ambitie hoeft trouwens niet altijd wereldverbeterend te zijn. Een horecateam kan samen de ambitie hebben om gasten een avond te bezorgen waarover zij de volgende dag nog praten. Een IT-team kan complexe technologie zo eenvoudig mogelijk maken voor gebruikers. Een onderhoudsteam kan ervoor zorgen dat collega’s veilig en zonder verstoringen kunnen werken.

Het gaat erom dat het team iets samen belangrijk vindt. Iets waar ze iedere dag hun best voor willen doen.

2. Een gemeenschappelijk teamdoel: waar werken we nu naartoe?

Een mooie ambitie zonder concreet doel blijft al snel een inspirerende wolk.

• We willen excellente zorg bieden.
• We willen de klant centraal stellen.
• We willen innovatief zijn.

Prima voor op een koffiemok. Minder bruikbaar op een drukke maandagmiddag.

Een teamdoel vertaalt de collectieve ambitie naar een concreet en dichtbijgelegen resultaat. Waar werken we met z’n allen op dit moment aan? Het antwoord op die vraag formuleert het teamdoel!

In de TeamFlow-theorie is zo’n doel helder, uitdagend en haalbaar. Het doel moet voldoende vragen van het team om aandacht en samenwerking uit te lokken, maar niet zo onrealistisch zijn dat mensen bij voorbaat afhaken.

Als het voetbalteam van Curaçao zich ten doel had gesteld om wereldkampioen te worden, waren de spelers waarschijnlijk bij voorbaat al volkomen gedemotiveerd. Een onhaalbaar en surrealistisch doel. De spelers zouden met lood in de schoenen het veld betreden.

Het doel was echter om te genieten van hun historische eerste deelname, te stunten tegen grote landen en het eiland op de kaart te zetten. Dat gaf de spelers motivatie en het team vleugels. Het doelpunt tegen Duitsland werd in het land gevierd alsof de wereldcup binnen was!

Van grote ambitie naar concrete mijlpalen

Stel dat een multidisciplinair zorgnetwerk de kwaliteit van leven van kwetsbare ouderen wil verbeteren. Dat is een collectieve ambitie. Een concreet teamdoel kan vervolgens zijn:

Binnen zes weken ontwikkelen en testen we één gezamenlijk format voor intakegesprekken, zodat thuiszorgmedewerkers en sociaal werkers relevante informatie op dezelfde manier vastleggen.

Dat is duidelijker.

Het team weet wat er moet komen, wanneer het klaar moet zijn en waarom samenwerking nodig is. Een vergelijkbare aanpak werd beschreven bij een professioneel leernetwerk waarin medewerkers uit de thuiszorg en het sociaal domein samen formats ontwikkelden voor casuïstiekbesprekingen en intakegesprekken.

Een teamdoel helpt ook bij het maken van keuzes. Wanneer er vijf nieuwe verzoeken binnenkomen, kan het team beoordelen welke daarvan bijdragen aan het afgesproken resultaat.

Zonder zo’n doel wordt alles belangrijk. En wanneer alles belangrijk is, is er meestal vooral veel drukte.

3. Afgestemde persoonlijke doelen: wat is mijn bijdrage?

Een teamdoel wordt pas werkbaar wanneer ieder teamlid weet wat zijn of haar bijdrage is. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het lang niet altijd.

Mensen hebben functiebeschrijvingen, individuele prestatiedoelen, projecten en losse verzoeken. Die sluiten in de praktijk echt niet altijd op elkaar aan, of zijn soms zelfs tegenstrijdig.

Klassiek is natuurlijk de salesmedewerker die wordt beloond voor het binnenhalen van zo veel mogelijk klanten. Maatwerk met veel toeters en bellen aanbieden helpt hierbij. De operationele afdeling daarentegen is gebaat bij standaardisatie. Beide afdelingen streven hun eigen doelen na, wat intern tot een steeds meer gespannen samenwerking leidt.

Of neem een projectteam waarin iedereen verantwoordelijkheid draagt voor “een succesvolle implementatie”. Dat klinkt gezamenlijk, maar niemand weet wie gebruikers voorbereidt, wie technische risico’s bewaakt en wie uiteindelijk beslist of het systeem klaar is voor gebruik.

Afgestemde persoonlijke doelen verbinden het individuele werk met het gezamenlijke resultaat.

De keeper houdt ballen tegen, de spits probeert te scoren en de middenvelder loopt de gaten dicht. Ieder heeft een specifieke taak, zo afgestemd dat het gezamenlijke doel wordt bereikt: de wedstrijd winnen.

In organisaties is het net zo. Ieder teamlid moet kunnen uitleggen:

• Dit is wat ik bijdraag.
• Dit is hoe mijn werk aansluit op het werk van anderen.
• Dit is wanneer ik iets moet opleveren.
• Dit is van wie ik afhankelijk ben.
• Dit is wie van mij afhankelijk is.

In de TeamFlow-theorie moeten persoonlijke doelen niet alleen aansluiten op het teamdoel, maar ook voldoende betekenis, uitdaging en groeimogelijkheid bieden aan het individuele teamlid. Weet je nog, dat komt uit de flowtheorie van onze Amerikaans-Hongaarse vriend Mihály Csíkszentmihályi (zie artikel 1).

Het doel is niet dat iedereen hetzelfde doet. Het doel is dat iedereen weet hoe de verschillende bijdragen samen het resultaat vormen. En dat brengt ons naar de volgende voorwaarde.

4. Bundeling van krachten: talent hebben is niet genoeg

Een voetbalclub kan elf uitstekende spelers kopen en toch een matig elftal hebben. Elf Messi’s in een team zou wel leuk zijn, maar ik betwijfel of dit team hoge ogen gooit in de competitie.

Een organisatie kan de beste specialisten aannemen en toch vastlopen in overdrachten, eilandjes en onderlinge irritatie.

Dat komt doordat de aanwezigheid van talent niet hetzelfde is als het bundelen van talent.

Binnen het oorspronkelijke TeamFlow-model wordt gesproken over hoge vaardigheidsintegratie. Of in meer begrijpelijk Nederlands: bundeling van elkaars krachten. Daarbij gaat het om drie dingen:

1. Teamleden kennen elkaars kwaliteiten.
2. De taakverdeling sluit aan op die kwaliteiten.
3. De bijdragen worden op het juiste moment samengebracht.

Een technicus die enthousiast wordt van complexe ontwerpen, maar alleen de urenadministratie mag bijhouden, zal waarschijnlijk weinig flow ervaren. Tegelijkertijd mist het team de kans om zijn technische kwaliteiten te benutten. Van den Hout gebruikt juist dit voorbeeld om te laten zien dat TeamFlow begint bij taken die passen bij de capaciteiten van de afzonderlijke teamleden.

“We weten toch wat iedereen doet?”

Teams denken vaak dat zij elkaars kwaliteiten kennen. In werkelijkheid kennen zij meestal vooral elkaars functietitel. Een communicatieadviseur kan bijzonder sterk zijn in het begeleiden van gevoelige gesprekken. Een verpleegkundige kan opvallend goed processen verbeteren. Een softwareontwikkelaar kan complexe onderwerpen uitstekend uitleggen aan klanten.

Die kwaliteiten staan zelden volledig in een functieprofiel.

Wanneer talent onzichtbaar blijft, wordt steeds dezelfde collega om hulp gevraagd en blijven andere vaardigheden onbenut.

Een team functioneert goed wanneer professionals zelfstandig kunnen handelen en tegelijkertijd voldoende afstemmen om hun bijdragen op elkaar te laten aansluiten.

Over afstemming gesproken...

5. Open communicatie: weten wat er werkelijk speelt

Vrijwel ieder team vindt open communicatie belangrijk. Totdat iemand iets zegt wat lastig is.

“Deze planning is niet haalbaar.”

“Ik begrijp nog steeds niet waarom we dit doen.”

“Volgens mij neemt één persoon steeds de besluiten.”

“Ik heb een fout gemaakt.”

“Jullie denken misschien dat het goed gaat, maar ik loop volledig vast.”

Open communicatie betekent dat relevante informatie direct, transparant en constructief wordt gedeeld. Teamleden moeten weten wie wat doet, hoe iedereen ervoor staat en hoe het team als geheel vordert.

Dat is nodig omdat geen enkel plan precies verloopt zoals vooraf bedacht. Een team moet zich onderweg kunnen aanpassen. Zonder open communicatie merkt het team problemen pas wanneer deadlines zijn gemist, klanten klagen of mensen uitvallen. Kortom, wanneer het al te laat is.

De vergadering en de gang

Veel mensen zullen dit herkennen. Tijdens het overleg vraagt de voorzitter:

“Zijn er nog bezwaren?”

Het blijft stil...

Tien minuten later staan drie mensen op de gang te bespreken waarom het plan nooit gaat werken.

Het probleem is dan niet dat mensen geen mening hebben. Het probleem is dat de relevante informatie niet terechtkomt op de plek waar het team er iets mee kan doen.

Let op: open communicatie is niet eindeloos praten!

Een team dat overal over praat, communiceert niet automatisch goed. Open communicatie moet ook bruikbaar zijn. Dat betekent dat feedback gericht is op het werk, het gedrag of het resultaat. Niet op iemands persoonlijkheid.

“Jij bent altijd zo slordig” is weinig constructief. Hoe zou je het zelf vinden als iemand dat tegen je zegt? Ik durf te wedden dat er flink wat weerstand opborrelt.

“De gegevens in de laatste twee overdrachten waren niet helemaal compleet, waardoor een collega opnieuw contact moest opnemen” maakt duidelijk wat er speelt. Is ook niet leuk om te horen, maar voelt toch minder als een aanval op jou als persoon.

Aan de andere kant: teams hebben ook directe feedback nodig om gezamenlijke vooruitgang te ervaren. Een doelpunt is bij een voetbalpotje directe feedback en wordt, soms wel erg overdreven, flink gevierd!

In de kantoortuin is het ook prettig wanneer iemand zegt dat er daadwerkelijk progressie gemaakt wordt. Deel je successen en wacht niet tot de volgende evaluatie!

6. Veiligheid: kunnen zeggen wat nodig is

Open communicatie en veiligheid liggen dicht bij elkaar, maar zijn niet hetzelfde.

Open communicatie gaat over wat mensen daadwerkelijk met elkaar delen. Veiligheid gaat over de vraag of mensen zich vrij genoeg voelen om dat te doen.

Je kunt dus goede overlegstructuren hebben, vaste feedbackmomenten en duidelijke afspraken over het delen van informatie, en toch kunnen mensen belangrijke dingen voor zich houden. Dan is de communicatie georganiseerd, maar ontbreekt de veiligheid.

Tijdens een projectoverleg deelt iedereen netjes zijn voortgang. Taken, deadlines en knelpunten worden besproken. Op het eerste gezicht is er sprake van open communicatie. Eén medewerker vermoedt echter dat de gekozen aanpak grote risico’s oplevert. De projectleider heeft eerder geïrriteerd gereageerd op kritiek en staat bekend als iemand die graag snel doorpakt. De medewerker besluit daarom zijn twijfel niet uit te spreken.

Wel eens van de olifant in de kamer gehoord? Precies dat is wat er dan aan de hand is. Wanneer men zich niet veilig genoeg voelt, kan die olifant gewoon rustig blijven zitten waar ie zit!

Binnen het TeamFlow-model omvat veiligheid meerdere kanten. Teamleden moeten zich fysiek, sociaal en psychologisch veilig voelen bij het uitvoeren van hun taken. Dat betekent niet dat niets mag misgaan. Een uitdagend doel brengt nu eenmaal risico’s met zich mee.

Veiligheid is zichtbaar in kleine momenten

Stel dat een jonge verpleegkundige twijfelt aan een dosering die door een ervaren arts is genoemd. Durft zij dit direct te zeggen?

Stel dat een projectmedewerker ontdekt dat hij een verkeerde inschatting heeft gemaakt. Meldt hij dat meteen, zodat het team kan bijsturen? Of probeert hij het probleem stilletjes zelf op te lossen?

Stel dat een collega tijdens een vergadering een afwijkende mening heeft. Wordt daar nieuwsgierig op gereageerd? Of volgen zuchten, grappen en geïrriteerde blikken?

Veiligheid wordt niet bepaald door wat er in de HR-policy staat. Zij ontstaat uit de reacties die mensen dagelijks op elkaar geven.

Veiligheid is niet hetzelfde als zachtheid

Een veilig team hoeft niet voorzichtig om ieder probleem heen te lopen, integendeel. In een veilig team kunnen mensen elkaar juist duidelijk aanspreken. Zij weten immers dat kritiek op een handeling niet meteen wordt opgevat als een aanval op de persoon. En dat het signaleren van een probleem geen nadelige consequenties heeft. Juist in een veilig team kan het soms flink knetteren!

7. Wederzijds commitment: doen wat je samen hebt afgesproken

De laatste voorwaarde is wederzijds commitment. Doet iedereen wat ie zegt dat ie gaat doen? Veel teams zijn goed in het maken van afspraken. Het opvolgen ervan blijkt soms ingewikkelder. Na een teamsessie hangt er een fraaie flap aan de muur:

• We spreken elkaar aan.
• We communiceren open.
• We nemen eigenaarschap.

Drie weken later is de flap verdwenen en werkt iedereen weer zoals daarvoor.

Wederzijds commitment gaat over de gezamenlijke bereidheid om de opdracht met toewijding aan te gaan en de afgesproken doelen, waarden en werkwijzen na te leven.

Het is meer dan motivatie. Motivatie kan per dag verschillen. Commitment blijkt juist wanneer het werk lastig wordt, de agenda volloopt of een afspraak even niet goed uitkomt.

Wederzijds betekent ook echt wederzijds

Commitment is geen opdracht van de manager aan het team. Teamleden mogen van elkaar verwachten dat iedereen bijdraagt. Dat betekent dat zij hulp vragen wanneer dat nodig is, elkaar aanspreken wanneer afspraken niet worden nagekomen en veranderingen open bespreken. Maar ook: gewoon door het vuur gaan voor elkaar.

Dat was bij mijn oude werkgever, Rotterdam Business School, heel gaaf om te ervaren. Viel er een docent uit, dan stond er altijd wel iemand klaar om de klas over te nemen. Daar hoefde geen manager aan te pas te komen.

Let op: te veel afspraken werkt averechts

Je kunt je committeren aan slechts een beperkt aantal afspraken. De oplossing is dus niet om na iedere tegenvaller een nieuwe procedure toe te voegen. Te veel regels, controlemomenten en formats kunnen het werk juist verzwaren en de professionele autonomie beperken.

Houd daarom de samenwerkingsafspraken klein en eenvoudig. Alleen afspraken die daadwerkelijk helpen om het gezamenlijke werk beter uit te voeren, verdienen een plek. Daar kan het team commitment op tonen.

Afronding: de voorwaarden werken als een systeem

De zeven voorwaarden staan niet los naast elkaar.

De collectieve ambitie vormt de voedingsbodem. Het teamdoel geeft richting. Persoonlijke doelen en de bundeling van krachten bepalen hoe iedereen bijdraagt. Open communicatie en veiligheid helpen het team om onderweg te leren en bij te sturen. Wederzijds commitment zorgt dat intenties worden omgezet in handelen.

De TeamFlow-theorie beschrijft enkele sterke verbindingen:

• Collectieve ambitie, een gezamenlijk doel en afgestemde persoonlijke doelen dragen sterk bij aan een gevoel van eenheid.
• Collectieve ambitie, bundeling van krachten en open communicatie ondersteunen gezamenlijke voortgang.
• Collectieve ambitie, open communicatie en veiligheid voeden wederzijds vertrouwen.
• Collectieve ambitie, het gezamenlijke doel en wederzijds commitment helpen het team de aandacht op de gezamenlijke taak te houden.

Dat verklaart waarom één zwakke voorwaarde een team flink kan afremmen. Een team kan een helder doel hebben, maar weinig vooruitgang boeken omdat kwaliteiten verkeerd worden ingezet.

Een team kan uitstekend communiceren over planning en taken, maar belangrijke twijfels vermijden omdat de veiligheid ontbreekt.

Een team kan sterk gemotiveerd beginnen, maar terugvallen wanneer gemaakte afspraken niet worden nagekomen.

En een team kan hard werken aan persoonlijke doelen die nauwelijks bijdragen aan het gezamenlijke resultaat.

De vraag is dus niet alleen of alle voorwaarden aanwezig zijn. De vraag is vooral hoe zij elkaar binnen dit specifieke team versterken of verzwakken.

Nu we weten welke voorwaarden er zijn en welke bijdrage ze leveren aan een sterk functionerend team, is de laatste stap de hoe-vraag. Hoe zorg je ervoor dat een team aan alle voorwaarden voldoet? Hoe weet je überhaupt hoe het team ervoor staat? Hierover gaat het laatste deel van dit drieluik.

Respect dat je dit tot het eind hebt gelezen! Dank ook. In het laatste deel gaan we verder in op het meten van TeamFlow en het verbeteren ervan.

Wordt vervolgd!

← Terug naar alle inspiratie