Van flow naar TeamFlow

Een muzikant die tijdens een optreden alles om zich heen vergeet. Een programmeur die volledig opgaat in een complex vraagstuk en pas uren later merkt dat het buiten donker is geworden. Een schaker die zo geconcentreerd is dat hij zijn volgende zetten al als een patroon voor zich ziet. Of een hardloper die het tempo te pakken heeft en voor wie de kilometers moeiteloos voorbijglijden.

Dit zijn voorbeelden van flow: een toestand waarin iemand volledig opgaat in een activiteit. De aandacht is scherp, het handelen voelt bijna vanzelfsprekend en het besef van tijd verdwijnt naar de achtergrond.

Maar flow is niet uitsluitend een individuele ervaring. Ook teams kunnen momenten beleven waarop alles samenkomt. Teamleden zijn volledig gericht op dezelfde opgave, vertrouwen op elkaars bijdrage en reageren bijna vanzelf op elkaar.

Dat noemen we TeamFlow.

Hoe zit het precies met flow? Waar komt deze theorie vandaan? Wat is het verschil tussen individuele flow en TeamFlow? En waarom is dit zo interessant voor organisaties?

De oorsprong van flow

De wetenschappelijke belangstelling voor flow begon in de jaren zeventig met het werk van de Hongaars-Amerikaanse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi.

Hij onderzocht mensen die veel tijd en energie besteedden aan activiteiten waarvoor zij niet altijd een directe beloning ontvingen. Denk aan kunstenaars, musici, schakers en sporters. Zij bleken soms zo diep in hun activiteit op te gaan dat zij nauwelijks nog aandacht hadden voor hun omgeving, vermoeidheid of het verstrijken van de tijd.

De activiteit was voor hen waardevol op zichzelf. Ze deden het niet alleen voor geld, erkenning of een eindresultaat. De ervaring tijdens de activiteit vormde al een belangrijke beloning.

Csikszentmihalyi gebruikte hiervoor het begrip flow. Mensen beschreven de ervaring alsof zij door een stroom werden meegenomen. Hun aandacht en handelen vloeiden als het ware in elkaar over.

Psychologen omschrijven flow meestal als een toestand van sterke intrinsieke motivatie en volledige concentratie op de activiteit van dat moment. Iemand is intensief betrokken, maar ervaart het handelen tegelijkertijd als relatief moeiteloos.

Dat laatste kan verwarrend zijn. Flow betekent niet dat een activiteit eenvoudig is. Integendeel, flow ontstaat juist vaak bij activiteiten die veel van iemand vragen.

Niet te makkelijk en niet onmogelijk

Stel dat een ervaren pianist iedere dag alleen een eenvoudig kinderliedje moet spelen. De pianist beschikt over veel meer vaardigheden dan de taak vraagt. Waarschijnlijk ontstaat verveling.

Draai de situatie om. Geef iemand die net twee pianolessen heeft gevolgd de opdracht om pianoconcert nr. 3 van Sergej Rachmaninov te spelen. De uitdaging is dan veel groter dan de aanwezige vaardigheden. Dat leidt geheid tot spanning, onzekerheid of frustratie!

Flow wordt waarschijnlijker wanneer uitdaging en vaardigheden goed bij elkaar passen. De activiteit moet voldoende moeilijk zijn om volledige aandacht te vragen, maar niet zo moeilijk dat iemand geen mogelijkheid ziet om te slagen.

Daarbij gaat het niet om een perfecte wiskundige balans. Vooral de persoonlijke beleving speelt een rol. De vraag is of iemand de opdracht als uitdagend én uitvoerbaar ervaart.

Onderzoek laat zien dat een hoge ervaren uitdaging in combinatie met sterke ervaren vaardigheden samenhangt met optimale motivatie. Wanneer vaardigheden de uitdaging ruim overstijgen, kan verveling ontstaan. Wanneer de uitdaging groter wordt ervaren dan de vaardigheden, neemt de kans op spanning toe.

Flow bevindt zich daardoor vaak aan de rand van wat iemand al beheerst.

Je doet niet alleen wat je al kunt. Je moet je vaardigheden werkelijk inzetten en mogelijk iets nieuws leren. Tegelijk heb je voldoende kennis, ervaring en vertrouwen om met de uitdaging aan de slag te gaan.

Een passend doel en directe feedback

Een passende uitdaging is niet de enige omstandigheid die flow waarschijnlijker maakt.

Ook duidelijke doelen en bruikbare feedback spelen een belangrijke rol. Wanneer iemand niet weet wat er moet worden bereikt, wordt het lastig om de aandacht volledig op de taak te richten. Hetzelfde geldt wanneer pas maanden later duidelijk wordt of een handeling goed of fout was.

Een bergbeklimmer krijgt voortdurend feedback. Iedere beweging geeft informatie. Houdt de voet steun? Is de volgende greep bereikbaar? Blijft het lichaam in balans?

Ook een muzikant krijgt tijdens het spelen direct informatie. De klank laat onmiddellijk horen of een noot goed wordt geraakt en of het ritme klopt.

Op kantoor is die feedback minder vanzelfsprekend. Doelen zijn soms breed geformuleerd, resultaten worden pas na lange tijd zichtbaar en medewerkers worden regelmatig onderbroken door berichten, vergaderingen en nieuwe verzoeken.

Dat betekent niet dat flow op het werk onmogelijk is. Onderzoek laat zien dat flow regelmatig tijdens het werk wordt ervaren. Gelukkig maar.

Het vraagt wel om een omgeving waarin mensen zich gedurende een bepaalde periode op een betekenisvolle en voldoende uitdagende taak kunnen richten.

Een softwareontwikkelaar kan flow ervaren tijdens het oplossen van een ingewikkeld technisch probleem. Een verpleegkundige tijdens een intensieve maar goed gecoördineerde handeling. Een schrijver tijdens het uitwerken van een tekst. Een timmerman tijdens het maken van een precies passend onderdeel.

Het vakgebied is niet doorslaggevend. Het gaat om de manier waarop taak, uitdaging, vaardigheden, doelen en feedback zich op dat moment tot elkaar verhouden.

Van individuele flow naar samenwerken

De oorspronkelijke flowtheorie richtte zich vooral op de ervaring van een individu.

Later ontstond meer aandacht voor flow in sociale situaties. Mensen werken, sporten, musiceren en creëren vaak samen. Daardoor kwam een nieuwe vraag naar voren:

Kan een groep als geheel in flow raken?

Dat vraagt om een belangrijk onderscheid.

Verschillende mensen kunnen tegelijkertijd individuele flow ervaren zonder werkelijk als team te functioneren. Denk aan vier programmeurs die ieder geconcentreerd aan een eigen opdracht werken. Zij kunnen allemaal flow ervaren, terwijl er nauwelijks onderlinge afstemming plaatsvindt.

Bij TeamFlow gebeurt er meer.

De individuele activiteiten zijn met elkaar verbonden. Teamleden werken aan een gezamenlijk resultaat en zijn voor het bereiken daarvan van elkaar afhankelijk. De samenwerking krijgt een kwaliteit waarbij bijdragen op elkaar aansluiten en teamleden elkaar versterken.

Jef van den Hout en zijn medeonderzoekers hebben deze stap van individuele flow naar TeamFlow verder uitgewerkt. In hun model verbinden zij de individuele flowervaring met de dynamiek van het team als geheel. Zij maken onderscheid tussen individuele flow tijdens het werken in een team en een daadwerkelijke flowervaring op teamniveau.

Bij volledige TeamFlow ervaren de afzonderlijke teamleden flow in hun eigen rol, terwijl ook de samenwerking als geheel stroomt. Het team beweegt als één samenhangend systeem.

Hoe TeamFlow eruitziet

TeamFlow klinkt misschien abstract, maar de ervaring is vaak goed herkenbaar.

Denk aan een sportteam dat tijdens een wedstrijd nauwelijks woorden nodig lijkt te hebben om elkaar te vinden. Spelers bewegen op het juiste moment, zien waar ruimte ontstaat en vertrouwen erop dat een medespeler zijn taak uitvoert.

Of aan een operatieteam waarin iedereen precies weet wat er moet gebeuren. Informatie wordt snel gedeeld, teamleden anticiperen op elkaar en de gezamenlijke aandacht ligt volledig bij de patiënt.

Ook binnen een projectteam kan TeamFlow ontstaan. Een ontwerper brengt een idee in, een inhoudelijk expert vult het onmiddellijk aan en een collega ziet hoe het praktisch kan worden uitgevoerd. Niemand verdedigt uitsluitend zijn eigen onderdeel. De bijdragen bouwen op elkaar voort.

Een belangrijk kenmerk is dat deze samenwerking niet chaotisch voelt. TeamFlow is geen energieke brainstorm waarin veel wordt geroepen maar weinig wordt bereikt. Er is juist sprake van gezamenlijke richting, gerichte aandacht en zichtbare voortgang.

De teamleden handelen niet allemaal hetzelfde. Zij brengen verschillende kennis, rollen en vaardigheden in. Juist doordat die verschillen goed op elkaar aansluiten, ontstaat een gezamenlijk ritme.

Een orkest vormt hiervan een mooi voorbeeld. De musici spelen verschillende partijen en gebruiken verschillende instrumenten. Niemand levert afzonderlijk de volledige muziek. Het resultaat ontstaat door de kwaliteit van de afzonderlijke bijdragen én door de manier waarop deze worden samengebracht.

Vier kenmerken van TeamFlow

Het TeamFlow-model onderscheidt vier kenmerken die samen beschrijven hoe TeamFlow wordt ervaren.

Holistische focus

De aandacht van de teamleden is gericht op dezelfde opgave. Iedereen begrijpt wat op dat moment belangrijk is. Dat betekent niet dat iedereen hetzelfde werk doet. De verschillende werkzaamheden dragen wel bij aan een gedeelde richting.

Wederzijds vertrouwen

Teamleden vertrouwen erop dat collega’s hun bijdrage kunnen en willen leveren. Dat vertrouwen gaat zowel over deskundigheid als over intentie. Teamleden geloven dat collega’s bekwaam zijn en het gezamenlijke belang serieus nemen.

Gevoel van gezamenlijke voortgang

Het team ervaart dat het dichter bij het gezamenlijke doel komt. Inspanningen leveren zichtbaar iets op en teamleden merken dat hun bijdragen elkaar verder helpen. Dat is belangrijk, want teams verliezen energie wanneer zij hard werken maar niet ervaren dat zij ergens komen.

Gevoel van eenheid

Teamleden ervaren dat zij onderdeel zijn van een samenhangend geheel. Er is een duidelijk gevoel van wij, zonder dat individuele verschillen hoeven te verdwijnen. Eenheid betekent niet dat er nooit discussie is. Ook tijdens een stevig gesprek blijven teamleden zichzelf zien als onderdeel van hetzelfde team.

De combinatie van deze vier kenmerken maakt TeamFlow meer dan de optelsom van enkele geconcentreerde medewerkers. Het is een gedeelde ervaring die ontstaat in de interactie tussen teamleden.

TeamFlow is niet hetzelfde als harmonie

Een team in flow is niet per definitie een team waarin iedereen het altijd met elkaar eens is.

Verschillen van inzicht kunnen juist noodzakelijk zijn. Een arts die een risico ziet, moet dat benoemen. Een ontwikkelaar die twijfelt aan een technische keuze, moet die twijfel kunnen bespreken. Een projectmedewerker die merkt dat een deadline onhaalbaar wordt, moet niet zwijgen om de sfeer goed te houden.

TeamFlow betekent daarom niet dat spanning en meningsverschillen ontbreken. Het betekent dat het team deze verschillen kan benutten zonder de gezamenlijke focus, het vertrouwen en de eenheid te verliezen.

Een team dat ieder conflict vermijdt, kan vriendelijk ogen maar toch slecht functioneren. Problemen blijven onbesproken, informatie wordt achtergehouden en besluiten worden niet werkelijk gedragen.

Goede samenwerking voelt dus niet altijd comfortabel. Soms is het juist een teken van kwaliteit wanneer mensen elkaar kritische vragen durven te stellen.

Wat levert TeamFlow op?

Flow is aantrekkelijk omdat de ervaring op zichzelf vaak als positief en betekenisvol wordt beleefd. Maar ook de relatie met prestaties, leren, creativiteit en welzijn maakt het onderwerp interessant.

Overzichtsonderzoek laat zien dat flow in veel studies positief samenhangt met prestaties. Dat is onder meer onderzocht binnen werk, onderwijs, sport en creatieve activiteiten. Ook zijn positieve verbanden gevonden met betrokkenheid, voortgang, creativiteit, werktevredenheid en verschillende vormen van welzijn.

Daarbij is enige voorzichtigheid nodig. Een positief verband betekent niet automatisch dat flow altijd de directe oorzaak is van betere prestaties. Het kan ook andersom werken. Iemand die goed presteert, kan daardoor gemakkelijker in flow raken. Daarnaast kunnen goede voorbereiding, duidelijke doelen en sterke vaardigheden zowel flow als prestaties bevorderen.

Voor TeamFlow geldt dezelfde wetenschappelijke zorgvuldigheid. Het is te eenvoudig om te stellen dat ieder team in flow automatisch betere resultaten behaalt. Wel zijn een holistische focus, wederzijds vertrouwen, een gevoel van eenheid en van gezamenlijke voortgang bijzonder waardevol bij complexe taken waarvoor teamleden van elkaar afhankelijk zijn.

In de praktijk kan TeamFlow teams helpen om:

• kennis en vaardigheden beter te combineren
• sneller relevante informatie uit te wisselen
• meer samenhang in het handelen te ervaren
• energie en betrokkenheid vast te houden
• beter om te gaan met complexe uitdagingen
• elkaars kwaliteiten gerichter te benutten
• zichtbare gezamenlijke vooruitgang te boeken

Het gaat daarbij niet alleen om sneller of meer produceren. Binnen een zorgteam kan betere afstemming bijdragen aan continuïteit en kwaliteit van zorg. Binnen een onderwijsteam kan het leiden tot een meer samenhangende begeleiding van studenten. Binnen een projectteam kan het helpen om problemen eerder te herkennen en verschillende expertises beter te benutten.

Kun je TeamFlow organiseren?

TeamFlow laat zich niet rechtstreeks afdwingen.

Een manager kan niet besluiten dat een team vanaf maandagochtend meer eenheid, vertrouwen en gezamenlijke focus moet ervaren. Een inspirerende bijeenkomst kan tijdelijk energie geven, maar daarmee zijn de dagelijkse patronen binnen het team nog niet veranderd.

Je kunt wel werken aan de omstandigheden die TeamFlow waarschijnlijker maken.

Een team kan zijn gezamenlijke doel verduidelijken. Teamleden kunnen beter leren begrijpen welke kwaliteiten iedereen bezit. Er kunnen afspraken worden gemaakt over communicatie, besluitvorming en verantwoordelijkheid. Ook kan worden gewerkt aan een omgeving waarin mensen vragen, twijfels en fouten durven te bespreken.

Dat is precies waar het TeamFlow-model verder gaat dan alleen het beschrijven van een mooie ervaring. Naast de vier kenmerken onderscheidt het model zeven onderliggende voorwaarden. Die voorwaarden geven inzicht in de kwaliteit van de samenwerking en bieden concrete aanknopingspunten voor ontwikkeling.

De aanwezigheid van deze voorwaarden garandeert niet dat een team voortdurend in flow verkeert. Teams hebben immers ook te maken met wisselende opdrachten, tijdsdruk, personele veranderingen en onverwachte gebeurtenissen. De voorwaarden vergroten wel de kans dat focus, vertrouwen, voortgang en eenheid ontstaan.

Deze voorwaarden zijn bovendien meetbaar. Met een gevalideerde vragenlijst kan een team per voorwaarde in beeld brengen waar het staat. Zo wordt zichtbaar welke voorwaarden al sterk ontwikkeld zijn en waar ruimte voor groei zit. Hoe je dat inzicht vertaalt naar gerichte verbetering, lees je in deel 3 van deze serie.

TeamFlow als richting voor teamontwikkeling

De waarde van TeamFlow zit niet alleen in het ideaalbeeld van een team waarin alles perfect samenkomt. De werkelijke waarde ontstaat wanneer het model wordt gebruikt om beter naar samenwerking te kijken.

Waar ervaart het team al gezamenlijke focus? Waar gaat energie verloren? Weten teamleden wat zij gezamenlijk willen bereiken? Worden de aanwezige kwaliteiten werkelijk benut? Durven mensen relevante zorgen uit te spreken? En worden afspraken nagekomen?

Door zulke vragen te stellen, wordt teamontwikkeling concreter. Het gesprek gaat niet meer alleen over een algemeen gevoel dat de samenwerking beter kan. Het team kan onderzoeken welke onderdelen al sterk zijn en welke voorwaarden de gezamenlijke vooruitgang afremmen.

Daarmee verandert TeamFlow van een aantrekkelijk theoretisch concept in een praktisch kompas.

Flow begint bij iemand die volledig opgaat in een betekenisvolle uitdaging. TeamFlow ontstaat wanneer ook de bijdragen van verschillende mensen in elkaar beginnen te grijpen. Niet doordat iedereen hetzelfde doet, maar doordat iedereen vanuit een eigen rol bijdraagt aan een helder gezamenlijk resultaat.

Maar wat gebeurt er wanneer een team wél een helder doel heeft, maar mensen hun twijfels niet durven uitspreken? Of wanneer er volop talent aanwezig is, maar de kwaliteiten nauwelijks op elkaar aansluiten? In deel 2 onderzoeken we de zeven voorwaarden die TeamFlow mogelijk maken en waarom één zwakke schakel een verder sterk team toch kan afremmen.

← Terug naar alle inspiratie